Historia de la Gestión en la Empresa Familiar.

La historia de la gestión empresarial se inicia en el siglo xix. En el mundo occidental, la revolución industrial será el origen y la causa de grandes transformaciones. La confluencia de las máquinas y los cambios sociopolíticos provocarán el nacimiento de un nuevo tipo de organización económica: la empresa moderna.

Modelos de la empresa familiar

Perspectivas de la gestión de empresas familiares

Evolución de las perspectivas:

Problemática de la empresa familiar

Planificación de la sucesión

Protocolo

Gobierno de la empresa familiar

Comunicación de la familia

Primera perspectiva: la problemática de la empresa familiar. 

Es una etapa inicial de «descubrimiento» de la empresa familiar. Los especialistas se dan cuenta de la existencia de multitud de empresas familiares y de la existencia de problemas asociados a ellas. La empresa familiar la enmarca Peter Davis en su artículo seminal desde un enfoque sistémico, donde empresa y familia conforman dos sistemas distintos que, al ponerse en común, se transmiten desorden mutuamente.

En esta primera etapa, los especialistas identificaron las situaciones que ocurren en la empresa familiar, enfocando el origen de la confusión en las relaciones que el sistema familia aporta al sistema empresa. Así, describieron los problemas en el momento de la sucesión, conflictos familiares, nepotismo, interferencias de los familiares políticos, etc. Esta situación no es otra cosa que el desorden inevitable al entrar en relación dos sistemas distintos. La interpenetración de ambos sistemas queda reflejada en el siguiente cuadro.

En estos primeros años, el profesor de Harvard Renato Taguri publicó con un joven académico, John Davis, un documento interno de investigación en la Universidad de Harvard en el que estudiaba la ambivalencia que la empresa familiar generaba debido a la interpenetración de familia y empresa.

Estos autores identificaron distintos grupos de intereses en la empresa familiar debido a los roles que coexistían en la misma y la existencia de roles simultáneos. Los roles eran definidos por su pertenencia a la familia, la propiedad de la empresa y/o la gestión. Este esquema se ha popularizado extraordinariamente y ha sido denominado «el Modelo de los Tres Círculos». 

Esta aproximación ha sido muy útil para entender la problemática de la empresa familiar generada por la contraposición de intereses entre los distintos integrantes de la misma, junto a la existencia de personas con dobles o triples roles, con la confusión que esto crea y la dificultad de dar respuesta cabal a todos ellos. 

Este modelo posteriormente fue dotado de una dimensión evolutiva por un conjunto de autores liderados por Kevin Gersick,11 entre los que encontraba el propio John Davis.

Estos autores propusieron una pauta evolutiva temporal en estas tres dimensiones. Este modelo realiza una gran aportación, pues permite entender que hay diferencias entre las diversas empresas familiares, de forma que una empresa familiar será distinta en función de la fase en que se encuentre respecto a cada una de las tres dimensiones.

La dificultad del modelo radica en que el eje de la propiedad y el de la familia se refieren a una misma realidad. El eje de la propiedad se refiere a relaciones de parentesco familiar (fundador, hermanos, primos), mientras que el eje de familia se refiere al detalle del ciclo de vida de la generación fundadora, por lo que es una ampliación de una parte del eje de la propiedad.

Las aportaciones de esta etapa son importantes dado que definen buena parte de las situaciones que suceden en la empresa familiar y permiten entender los problemas que en ellas se plantean. Estos enfoques tienen sentido en la medida que han permitido empezar a buscar soluciones a los problemas. 

Segunda perspectiva: la planificación de la sucesión 

El artículo, ya citado, de Barnes y Simon en 1975 inicia el campo de la empresa familiar prestando especial atención a la sucesión como la principal dificultad con la que se encuentran las empresas familiares. La sucesión ha sido identificada como el gran problema para la continuidad de las empresas familiares. Uno de los temas que más se ha difundido en las conferencias sobre empresas familiares es que el 70% de ellas perecen en la transición de la primera a la segunda generación y solo un 15% llegan a la tercera. 

Este dato, confuso tal y como se interpreta, se apoya en un estudio realizado por John Ward en Illinois con un conjunto de empresas familiares del sector manufacturero, en el que se observaba la frecuencia de empresas por generaciones.

A partir de aquí se ha repetido hasta la saciedad este dato como si fuera extrapolable al conjunto de la población mundial y, sobre todo, tal y como se suele presentar en las conferencias de divulgación, se presupone causalidad, es decir, que por el hecho de ser familiares el 70% de las empresas tienden a desaparecer en el tránsito de la primera a la segunda generación y que, de estas, la mitad lo hacen en el tránsito de la segunda a la tercera generación. 

Esta es una conclusión errónea, dado que algunos estudios que se han hecho con empresas no familiares tienen índices de mortalidad empresarial relativamente similares, por lo que la relación causa-efecto entre una hipotética desaparición de un 70% de empresas familiares y los problemas de sucesión es difícil de sostener. 

Esto no es óbice para que la sucesión sea un tema muy importante. Tanto los especialistas, como la experiencia práctica de cualquier persona relacionada con la empresa familiar, saben que en el momento de la sucesión emergen todo un conjunto de situaciones problemáticas que podían haberse evitado. Se pueden evitar estos problemas a través de la planificación de la sucesión.

Esta es una perspectiva que ha resultado muy válida y ha ayudado a muchas empresas familiares. Los enfoques de gestión que resaltan la importancia de la planificación de la sucesión plantean que este es un proceso difícil para la persona que va a ser sucedida, sobre todo si esta es la persona fundadora. La empresa es, de alguna forma, la vida del empresario. 

Las perspectivas de gestión centradas en la planificación de la sucesión han sido útiles, principalmente, en lo concerniente a los aspectos relacionados con la sucesión en la propiedad, pero mucho menos con los aspectos centrados en la gestión.

Tercera perspectiva: la realización de un protocolo 

El protocolo también se utilizó durante un tiempo, y en gran medida todavía es así. Gestionar la empresa familiar se asoció a «hacer un protocolo». El protocolo es un sistema de reglas de relación familia-empresa. La lógica que hay detrás de esta perspectiva es que, si bien en una primera generación las reglas del juego las define la primera generación, en las siguientes es mucho más difícil definir unas reglas entre todos los que están implicados en el «juego relacional». 

El fundador de una empresa es, por propia idiosincrasia, quien define sus reglas. Ahora bien, surge la pregunta de quién define las reglas en las siguientes generaciones cuando ningún hermano o primo, al estar en un mismo nivel de igualdad, tiene poder ni legitimidad suficiente para hacerlo por sí mismo. Diversos especialistas se dieron cuenta de que esto ocasionaba grandes distorsiones en la empresa familiar, por lo que la respuesta de gestión fue que la familia empresaria debía pactar las reglas que definieran su relación con la empresa, es decir, elaborar un protocolo.

Cuarta perspectiva: el gobierno 

La perspectiva del gobierno se ha centrado, básicamente, en la creación de distintos órganos o ámbitos de decisión para la empresa familiar. Fundamentalmente se han diferenciado tres espacios, el ámbito de la propiedad, representado por el Consejo de Familia, el ámbito del gobierno de la empresa, representado por el Consejo de Administración, y el ámbito de la gestión, representado por la Dirección General y su Comité de Dirección. 

La necesidad de contar con un Consejo de Administración se incorpora muy pronto a la empresa familiar, básicamente replicando el modelo de empresa familiar de compañías cotizadas. John Ward, otro de los grandes especialistas en el campo de la empresa familiar, hace énfasis en la importancia de este órgano en su famoso libro de 1988 Keeping the Family Business Healthy19 y unos años después dedica un libro específicamente a este tema. 

Sobre el Consejo de Familia se ha trabajado mucho menos. Aunque existe un consenso entre los especialistas sobre su importancia, no se sabe bien cuál es el papel que deben jugar. Incluso los libros más completos como, por ejemplo, el de Neubauer y Lank, le asignan funciones tan vagas como «gobernar a la familia» o «desempeñar una función positiva en las relaciones familia-empresa». 

La gran aportación de este enfoque radica en su dinamismo. Abandona la idea de reglamentar y hacer más rígido el sistema para crear distintos niveles de decisión que deben abordar temas diferentes entre sí. La introducción de estos órganos de gobierno permite adoptar cambios importantes en la empresa familiar superando algunas de las principales dificultades de perspectivas previamente mencionadas. 

Así, no requiere de una anticipación del detalle ni de una exhaustiva planificación, dado que la idea es crear órganos de gobierno competentes que sepan tomar las decisiones adecuadas en cada momento. 

El Consejo de Familia evita una de las principales dificultades del protocolo, consistente en que la familia defina reglas que sean deseables desde el punto de vista social pero que difícilmente van a llevar adelante. Los órganos de gobierno permiten poner en práctica acuerdos a los que la familia ha llegado pero que esta no tiene capacidad para implementar.

Quinta perspectiva: la comunicación de la familia 

El desarrollo de los aspectos comunicativos y relacionales ha sido otro de los aspectos de gestión de la empresa familiar en los que se han centrado múltiples especialistas. El Family Firm Institute (FFI),25 organización internacional fundada en Boston en 1988 que agrupa a los principales consultores de empresa familiar del mundo, define los aspectos de relaciones familiares como uno de los contenidos que deben incorporarse a la gestión de la empresa familiar. 

Los aspectos de comunicación se han agregado a partir de las prácticas de consultoría provenientes de EE.UU. con la incorporación al campo de la empresa familiar de psicólogos y, sobre todo, terapeutas familiares. 

Para los profesionales que defienden este enfoque lo importante en el buen funcionamiento de una empresa familiar es que las relaciones entre sus miembros sean abiertas, claras y efectivas. Para conseguirlo se orientan principalmente a través de dinámicas de grupo que permiten la puesta en común de ilusiones, expectativas y opiniones. 

Este es un enfoque que también ha supuesto una gran aportación a la gestión de la empresa familiar. Las dinámicas familiares que, en general, organizan los profesionales que utilizan este enfoque, permiten que entre padres e hijos, entre hermanos o entre primos consigan explicitar aspectos sobre los que es imprescindible poder conversar. 

La limitación de este enfoque es que la comunicación debe ser entendida como un medio y no como un fin en sí mismo. Este enfoque aporta un buen instrumento, el desarrollo de la comunicación, pero no siempre es capaz de generar propuestas concretas sobre cuándo el resultado del proceso comunicativo de la familia es adecuado y cuándo no. Este enfoque tiene tendencia a que predominen resultados en los que la familia y la dinámica familiar acaben primando sobre la empresa y sus intereses, por lo que puede generar resultados inadecuados, aunque satisfactorios para todos a corto plazo.

Resumen de perspectivas de gestión de la Empresa Familiar

Todos los enfoques de gestión de la empresa familiar predominantes hasta este momento han realizado aportaciones y plantean enfoques de gestión válidos, desde la descripción de los problemas y las situaciones, la planificación de la sucesión, la elaboración de protocolos, la creación de órganos de gobierno o el establecimiento de dinámicas de comunicación familiar. Pero todos ellos presentan carencias importantes, por dos motivos fundamentales. 

Ofrecen buenas respuestas a las necesidades de gestión de la empresa familiar, pero son respuestas parciales. En el apartado anterior hemos reseñado brevemente las aportaciones y las insuficiencias de los distintos enfoques existentes.